Освітній портал MyReferatik

Зміст

1. Організаційні структури та принципи їх побудови.
2. Групування функцій управління підприємством.
3. Основні ланки управління підприємством.
4. Організація процесу управління підприємством.

Організаційні структури та принципи їх побудови.

В системі робіт з управління промисловим підприємством важливу роль відіграє побудова органів управління. Структура апарату управління помітно впливає на зміст та обгрунтування рішень управління, на швидкість доведення їх до безпосередніх виконавців, чіткість, достовірність та оперативність інформації, зміст роботи різних керівників та функціонерів. Для того, щоб забезпечити якісне виконання всіх завдань, необхідно дуже уважно підходити до визначення структури апарату управління як в межах підприємства, так і в його структурних підрозділах, тобто займатись проектуванням організаційних структур управління.
Під структурою управління будемо розуміти сукупність та співвідношення лінійних та функціональних ланок управління в їх взаємозв'язку та взаємозалежності. Рівень її досконалості значною мірою визначає і ефективність діяльності апарату управління та його економічність.
Працес проектування організаційних структур охоплює встановлення обсягу та змісту робіт з управління, необхідних і достатніх для нормального функціонування керованої системи;
вибір системи інформації та зворотного зв'язку, що забезпечувало б здійснення вказаних робіт;
розробку техніки та організації збору, передачі і обробки інформації;
виділення функцій управління та їх елементів, котрі необхідно доручити окремим підрозділам апарату управління;
встановлення структури підрозділів, котрі виконують функції управління та їх елементів з урахуванням обсягів роіт по кожній функції;
визначення кола робіт, прав та обов'язків кожного підрозділу;
встановлення чисельності працівників в апараті управління та його ланках за основними категоріями працівників.
Належна організація управління може бути забезпечена тільки при реалізації таких основних принципів: ефективності, обмеження кількості підлеглих у одного керівника, розподілу праці, необхідності визначення функцій, східчастості управління, відповідальності керівних працівників, рівноваги, гнучкості, безперервності та зручності управління.
Ефективність витрат. Питання забезпечення ефективності вимагають створення значної кількості служб, що забезпечили б досягнення цілей, які стоять перед підприємством. При цьому більшість операцій, що виконуються такими службами, вимагають і певних витрат. Проблеми витрат досить складні і їх слід розглядати в двох аспектах - з точки зору прямих і посередніх витрат. Наприклад, використання додаткового інженера завжди пов'язане з додатковими прямими витратами, але за певних умов це може дати значну економію на собівартості (посередні витрати).
Інший аспект проблеми ефективності організації управління полягає в пристосуванні її до цілей, що стоять перед підприємством. 3 цієї точки зору по-різному вирішується питання витрат і ефективності на підприємствах, що проводять політику розширення і технічного переозброєння, політику розвитку зовнішньоекономічних зв'язків і т.п.
Обмеження кількості підлеглих в одного керівника. В основі цього принципу лежать дві причини: це характер роботи керівника та взаємовідносини начальника з підлеглими.
Специфікою роботи керівника є те, що він повинен думати та вирішувати основні проблеми розвитку підприємства, приймати рішення і набагато менше повинен займатись оперативним управлінням. Що стосується другої причини, то вона пов'язана з тими контактами, які може здійснювати керівник. Ця проста на перший погляд проблема на практиці стає надзвичайно складною, оскільки кількість контактів є набагато більшою, ніж це може здатися на перший погляд. Справа в тому, що крім прямих контактів у відносинах з працівниками, завжди виникають так звані "посередні" та "перехресні" відносини, загальна кількість яких зростає набагато швидше, ніж зростає кількість безпосередньо підлеглих керівників. Так, за наявності двох підлеглих кількість контактів складає 4 (максимально 6). Збільшення кількості підлеглих до 4 озпачає збільшення контактів до 21 (максимальна — 44), а збільшення кількості підлеглих до 6 означає зростання кількості контактів до 78 (це мінімальна кількість, а загальна їх кількість зростає до 222). Такі розрахунки зроблені американським еконамістом В.А.Грейкюнасом, який запропонував і формулу для розрахунку кількості контактів
Великий досвід, накопичений за кордоном, показує, що керівник для якісного керівництва повинен мати не більше 12 безпосередніх та не більше 28 посередніх контактів, що відповідає наявності 5 підлеглих. Це мінімальна кількість (максимальна складає 100).
Таким чином, більшість спеціалістів сходиться на одному: кількість підлеглих не повинна перевищувати 4 — 5 чоловік, а максималъна їх кількість не повинна перевищувати 7-8 . Це відповідає 148 — 283 контактам.
Безперечно, збільшення кількості підлеглих можливе, але за умови розподілу між співробітниками власних повноважень, зобов'язань та відповідальності. Таке делегування повноважень не дуже складне на папері, однак, на практиці виглядає набагато складнішим.
По-перше, плановики повинні точно визначити відповідальність керівників за дії тих, хто перебуває на значно нижчому рівні.
По-друге, необхідно визначити, який обсяг повноважень слід передавати працівникам, щоби вони змогли виконувати покладені на них обов'язки належним чином. Жодного реального делегування не буде, якщо коло обов'язків чи міра відповідальності співробітника не співвідноситься з обсягом наданих, йому повноважень. Наприклад, якщо в обов'язки менеджера входить збільшення обсягу виробництва він повинен бути наділений правом наймати та звільняти рсбітників, підвищувати їм заробітну плату чи вносити коректпви в організацію роботи.
По-третє, делегувати повноваження можна лише тому хто готовий їх прийняти. Якщо працівник відмовляється використати надану владу, то реального делегування повноважень не відбувається.
По-четверте, керівники, відповідальні за планування, самі повинні сприймати ідею делегування, яка означає для них відмову від частки власних повноважень стосовно людей, завдань чи результатів.
Кожна вертикальна структура має певні канали реалізації власних повноважень та обміну інформацією. Розподіляючи завдання, повноваження та обов'язки, вертикальна структура формує безперервну лінію влади, яка пов'язує кожний рівень працівника з наступним. Ця лінія і визначає, хто володіє повноваженнями видавати розпорядження та хто кому підзвітний. В основі цього лежать два принципи:
1. Кожний працівник підзвітний лише одному керівникові .
2. Структура влади в організації охоплює всіх працівників та має свій визначений вигляд.
Найбільш поширена та проста система підпорядкованості — лінійна організаційна структура, в якій чітко визначено передачу влади від верхніх ешелонів до нижніх. Кожен твердо знає, кому він підпорядкований, тому легко визначити кому належить найвища влада.
І ще одне, знаючи величину керованості (нормативної сфери контролю), можна легко оцінити і доцільну кількість рівнів ієрархії в організації.
Розподіл праці. Суть принципу розподілу праці загальновідома. Це — процес відокремлення різних видів трудової діяльності з управління підприємством, що дає змогу спеціалізувати працівників, скорочувати тривалість управлінського циклу, підвищувати продуктивність праці в апараті управління та ін.
Виділяють три форми розподілу праці в апараті управління: технологічний, функціональний та кваліфікаційний. В основі розподілу праці в апараті управління лежить функціональний розподіл, що призводить до появи відокремлених груп працівників, які спеціалізуються на виконанні однорідних робіт, характерних для певної конкретної функції управління.
Необхідність визначення функцій. Ця проблема виглядає по-різному, залежно від розміру підприємства. Характер та кількість служб на різних підприємствах різна, і аналіз функцій для них має різне значення. Закріплюючи за працівником певний обсяг функцій, керівник перекладає на нього в тих же межах повну відповідальність, причому кожний керівник залишає за собою право контролю за діями підлеглих та певну відповідальність за виконання функцій, закріплених за ними.
Рівновага в організації управління. Суть даного принципу управління полягає в тому, що всі функції управління повинні забезпечуватись та виконуватись повністю, так щоб при цьому не допускались перевантаження та дублювання в роботі або нестача відповідних працівників. Може трапитись випадок, коли при розширені певної служби її керівник виявиться надзвичайно перевантаженим, і це вимагатиме відповідних реакцій щодо зміни структури (напр., поділу служби на дві самостійні одиниці, виділення в складі служби певних підрозділів і т.п.).
Гнучкість пристосування. Важливою якістю, важливим принципом організації управління є її гнучкість. Безперечно, можна було б, наслідуючи Г.Форда, вважати, що сильно деталізована організація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим помітніше проявляється тенденція до розробки вичерпної органіграми з детальними вказівками функцій кожного, його відповідальності, всіх служб, зв'язків між ними. При цьому створюється враження, що при такому детальному, копітковому описі структури управління в неї набагато складніше вносити зміни, ніж в тих випадках, коли він визначений з меншим формалізмом.
Насправді слабо формалізована структура управління дуже часто буває нечіткою, часом трапляються випадки, коли за труднощами часткового характеру ховаються набагато серйозніші речі. 3 другого боку, навички, що склалися, часто роблять організацію управління менш гнучкою, ніж цього вимагає раціональна організація. Така "закостенілість" супроводжується нечіткістю та іншими недоліками, які проявляються в незадовільному виконанні функцій, або, навпаки, їх дублюванні кількома особами, що займаються такою ж проблемою. Тут можна прийти до парадоксального висновку що гнучкість структури управління залежить від психології керівництва підприємством.
Однак з точки зору самого підходу до розробки організації управління слід зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними в зв'язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон'юктури, зміною методів виробництва, методів збору інформації, методів управління (централізація або децентралізація), методів підготовки кадрів.
Формування організаційних структур управління виробництвом відбувається під впливом різноманітних факторів, серед яких варто виділити такі:
а) виробнича структура підприємства, яка залежить від особливостей продукції, робіт, послуг та методів їх виготовлення, масштабів виробництва, рівня спеціалізації і кооперування та ін.;
6) тип виробництва: одиничне, серійне, масове;
в) технічні засоби управління та засоби оргтехніки, ЕОМ та ін.;
г) кадри управління, їх підготовленість, компетентність, кваліфікація та організація їх праці;
д)соціально-економічні фактори: мета виробництва, принципи та методи управління і т.п.
е) організаційно-технічні фактори виробництва, рівень механізації та автоматизація робіт.
Як відомо, в практиці управління відомо чотири типи структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та матрична.
Суть лінійної структури полягає в тому, що кожний окремий співробітник та кожна самостійна виробнича ланка (підрозділ) підпорядковуються тільки одному керівнику. Це означає, що кожний працівник зв'язаний з вищестоячою системою тільки через свого безпосереднього керівника (рис.1).
В апараті управління при лінійній структурі створюється ієрархія підлеглості та відповідальності і це є єдиним і домінуючим типом організаційних відносин. В лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з врахуванням рівня концентрації та спеціалізації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції і т.п. Система ланок управління відбиває виробничу структуру.
Лінійна структура є логічно найбільш стрункою і формально визначеною, але разом з цим вона є і найменш гнучкою. Це проявляється в тому, що кожний з органів управління маючи всю повноту влади, не має необхідних можливостей вирішення функціональних питань, котрі вимагають спеціальних знань. В практиці ця структура дає найкращі результати при вирішенш оперативних питань і одержанні поточного ефекту.
Функціональна структура вимагає ієрархії органів окремо для виконання кожної функції на усіх рівнях управління. Така структура базується на тому, що кожний функціональний виконавець має всі права розпорядництва з питань, що входять в його компетенцію. При цьому порушується принцип єдності управління, оскільки кожний виконавець отримує розпорядження від кількох керівників (рис.2).
Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність. Замість універсальних керівників, котрі представляють лінійну систему, тут появляється апарат спеціалістів, компетентних в своїй галузі, котрі мають свій штат і відповідальність за доручену ділянку роботи. Але при цьому функціональна диференціація структури породжує проблему міжфункціональної координації, оскільки вона розриває управлінський процес, послаблює горизонтальні взаємодії, особливо на нижчих та середніх рівнях господарської діяльності, і це вимагає створення спеціальних координаційних ланок.
Рисунок 2 — Функціональна структура управління
Недоліки функціональних структур особливо проявляються, коли вирішуються питання перспективного розвитку організації. І ще одне. Оскільки керівники функціональних підрозділів приділяють занадто багато уваги своїм функціям, такі підрозділи мають тенденцію до самозбереження навіть тоді, коли в них потреба і відпадає.
Лінійно-функціональна структура базується на тісному поєднанні лінійних та функціональних зв'язків в апараті управління. Вона забезпечує новий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення та командувати, а функціональні — консультувати, інформувати, координувати та планувати (рис.3).
При лінійно-функціональній структурі зв'язки "керівник — підлеглий" будуються за ієрархічною лінією таким чином, щоб кожний з працівників був підзвітним тільки одній особі. Керівники функціональних служб не мають ніяких розпорядницьких прав і здійснюють свій вплив на виробничі та управлінські підрозділи тільки формально.
Різновидом лінійно-функціональної структури є лінійноштабна структура, котра передбачає штабних помічників при вищому керівному органі (вищому керівнику). До таких чисто штабних шдрозділів належать, наприклад, відділи координації, аналізу, органи інспекції та інші. Хоч штабні органи мають всі ознаки функціональності спеціалізації, вони практично не тільки виконують функції щодо підготовки рішень, їх керівники мають деякі права функціонального керівництва. За цим принципом працюють такі штабні підрозділи підприємства, як планово-економічні відділи, відділи праці та заробітної плати, відділи кадрів та деякі інші.
Поряд з названими типами структур існує і матрична, котра передбачає поєднання розробки та вирішення проблеми тематичного програмного характеру з міжфункціональною координацією різних видів діяльності. Її особливістю є посилення функціональної відповідальності керівників поряд з відповідальністю за вирішення питання загалом.
На закінчення варто додати, що загальною рисою різних структур управління є інтеграція та диференціація функцій управління виробництвом. Головне полягає в тому, щоб структура управління була логічно зрозумілою, щоб чітко визначався зміст кожної функції та її виконавців — органів управління, котрі і є конкретно-предметними носіями функцій управління.

Групування функцій управління підприємством.

Відповідно до поділу праці, що склався, процес управління розчленовується на низку відносно самостійних, але взаємопов'язаних функцій.
Під функцією управління ми будемо розуміти комплекс робіт, закріплених за певною частиною апарату управління і об'єднаних спільністю мети та засобів її досягнення.
Функції управління підприємством складні та різноманітні, їх кількість та трудомісткість для підприємств різних галузей промисловості можуть не співпадати. Але для переважної більшості промислових підприємств характерні такі групи функцій апарату управління: загальне керівництво, прогнозування і планування; управління науково-технічною підготовкою виробництва; управління трудовими ресурсами; управління матеріально-технічним забезпеченням „бухгалтерський облік та фінансова діяльність; оперативне управління виробництвом; управління допоміжними та обслуговуючими процесами; організація системи і процесів управління.
Загальне (лінійне) керівництво — забезпечення виконання передбачених показників, всіх зобов'язань перед партнерами, банками, бюджетом, визначення технічної політики, перспектив розвитку підприємства та ін. Цю функцію здійснюють керівник та його заступники, а також всі лінійні керівники різних рангів: начальники виробничих підрозділів, начальники змін, виробничі майстри.
Прогнозування та планування — підготовка проектів поточних та перспективних планів з усіх видів діяльності підприємства, а також відповідних обгрунтувань до них; організація розробки та формування нормативної бази підприємства; організація внутрігосподарського розрахунку; підготовка статистичної звітності та проведення аналізу діяльності підприємства. Дана функція належить до компетенції головного економіста (заступника керівника з економічних питань) та планово-економічних підрозділів підприємства і його структурних одиниць.
Управління науково-технічною підготовкою виробництва — функція, котра охоплює розробку та удосконалення конструкцій виробів або складу продуктів, розробку та удосконалення технології та оснастки, стандартизацію продукції, технологічних процесів та інших елементів виробництва. Функція розробки та удосконалення конструкції виробів або складу продуктів реалізується через конструкторські відділи (бюро) та лабораторії, що підпорядковані відділу головного конструктора, цехи та дільниці дослідного виробництва, технічний архів та службу оперативної поліграфії. В умовах підприємств нафтогазового комплексу така функція характерна для підприємств нафтового машинобудування. Функція розробки та удосконалення технології і оснастки в умовах підприємств нафтогазового комплексу реалізується через систему виробничо-технологічних підрозділів апарату управління: геологічні відділи, технологічні відділи, виробничо-технічні відділи, відділ механізації та автоматизації виробництва, відділ раціоналізації та винахідництва і т.п. Функція стандзртизації продукції, технологічних процеєів та інших елементів виробництва характерна тільки для підприємств машинобудівнаго профілю і реалізується в них через віддід стандартизації.
Управління трудовими ресурсами охоплює весь комплекс питань, пов'язаних з використанням трудових ресурсів рганізацію праці та заробітної плати, охорону праці та техніку безпеки, комплектування та підготовку кадрів. На всіх без винятку підприємствах функція організації праці та заробітної плати реалізується через відділ і цехові бюро організації праці та заробітної плати, а також через нормативно-дослідні лабораторії або лабораторії НОП. Функція охорони праці та техніки безнеки належить до компетенції аналогічного відділу. Функція комплектування та цідготовки кадрів залежно від конкретних умов може реалізуватись через відділ кадрів, відділ технічного навчання і підготовки кадрів та навчальні комбінати.
Управління матеріально-технічним забезпеченням охоплює роботу щодо забезпечення підприємства всіма необхід ними для виробничої діяльності матеріальними ресурсами, організації кооперованих поставок. Реалізується дана функція відділами матеріально-технічного постачання, зовнішньої кооперації та збуту продукції (підприємства машинобудівного профілю), базою виробничо-технічного обслуговування та комплектації обладнання, складське господарство.
Бухгалтерській облік та фінансова діяльність охоплює контроль за правильним витрачанням матеріальних та грошових цінностей; раціональну організацію бухгалтерського обліку та звітності; організацію фінансової діяльності та всіх форм розрахунків з партнерами, банками, бюджетом і т.п. Дана функція реалізується через три структурні підрозділи апарату управління: бухгалтерію, фінансовий та юридичний відділи.
Оперативне управління виробництвом передбачає розробку виробничих програм та календарних графіків для підприємства та його структурних підрозділів; оперативне регулювання ходу виробництва, координацію роботи всіх підрозділів; аналіз роботи підприємства та ін. Залежно від специфіки роботи підприємства реалізація цієї функції може бути покладена на виробничо-диспетчерський або планово-виробничий відділи, виробничо-технічний відділ та відповідні бюро в підрозділах основного виробництва.
Управління допоміжними та обслуговуючими процесами охоплює досить широке коло питань. Це контроль якості продукції, забезпечення виробництва інструментом та оснасткою; ремонтне, енергетичне, транспортне та господарське обслуговування. Контроль якості продукції — це функція, яка переважно характерна для машинобудівних підприємств нафтогазового комплексу, а також для бурових і нафтогазовидобувних підприємствах (інструментальні площадки). В конкретних умовах ця функція реалізується через відділ технічного контролю, вимірні лабораторії, випробувальні станції, контрольно-перевірочні пункти та цехові бюро технологічного контролю. Функція забезпечення виробництва інструментом та оснасткою характерна для всіх підприємств і представлена у формі інструментального господарства баз виробничого обслуговування відповідних підприємств. Що стосується підприємств машинобудівного профілю, то вони реалізують цю функцію через інструментальний віддiл. Ремонтне обслуговування в умовах нафтогазового комплексу представлене системою прокатно-ремонтних цехів, котрі спеціалізуються за ви дами обладнання і входять організаційно до складу баз виробничого обслуговування (БВО). Крім того, дана функція реалізується через відділ головного механіка та відповідні служби в цехах. Енергетичне обслуговування як функція реалізується через відділ головного енергетика, відповідні служби в цехах та через енергетичні цехи підприємства. В умовах роботи бурових та нафтогазовидобувних підприємств це можуть бути: прокатно-ремонтний цех електрообладнання та електропостачання, паросиловий цех, цех пароводопостачання. Транспортне обслуговування в умовах нафтогазового комплексу має свою специфіку, яка проявляється в тому, що в складі підприємств переважно немає відповідного структурного підрозділу. Таке обслуговування здійснюється в централізованому порядку через спеціалізовані підприємства управління технологічного транспорту та спецтехніки. Але, якщо підприємство працює у віддалених та неосвоєних районах, то в його складі може організовуватись спеціальний транспортний підрозділ. Це характерно для геологорозвідувальних підприємств та підприємств трубопровідного транспорту. Господарське обслуговування має на меті забезпечення підприємства різним господарським інвентарем, підтримання будівель, споруд та території підприємства в нормальному стані, забезпечення канцелярським приладдям, засобами інженерної та управлінської праці і т.п. Реалізується ця функція через господарський, адміністративно-господарський відділ та господарський цех.
Організація системи та процесів управління охоплює удосконалення організації виробництва і управління; механізовану обробку інформації та загальне діловодство. Удосконалення організації виробництва і управління передбачає аналіз та оцінку прогресивності форм організації виробничих процесів та обслуговування виробництва, розробку заходів щодо поліпшення організації виробництва, забезпечення ритмічності, удосконалення виробничих структур та систем управління. Залежно від конкретних умов ця функція може реалізовуватись через відділ (бюро) організації виробництва, відділ (лабораторію) з НОП і управління виробництва, відділ механізації управлінської праці, Механізована обробка інформації передбачає проектування та організацію автоматизованої системи управління, організацію роботи інформаційно-обчислювальних центрів і т.п. Реалізується ця функція через відповідні інформаційно-обчислювальні центри, машинолічильні станції (бюро). Загальне діловодство — своєчасна обробка інформації, котра поступає на підприємство, відправка кореспонденції, контроль за строками виконання документів, машинописні роботи та організація загального архіву. Ці функції виконують канцелярія, машинописні бюро, експедиція, загальний архів.
Перераховані функції апарату управління є специфічними, закріплюються за відповідними підрозділами та складають основний зміст їх діяльності. Разом з тим є ще й загальні функції (облік, аналіз, планування, організація, прийняття рішення, контроль), котрі логічно пов'язані між собою і виконуються в певній послідовності кожним керуючим органом, кожним керівником.

Основні ланки управління підприємством.

Апарат управління будь-якого підприємства повинен бути побудований відповідно до розглянутих принципів та функцій управління. При цьому відповідно апарат управління класифікується за такими основними групами функцій: загальне керівництво, технічне керівництво, керівництво зовнішньоекономічними зв'язками та керівництво соціальнокультурним обслуговуванням колективу.
1. Загальне керівництво. Функцію загального керівництва здійснює керівник підприємства (генеральний директор, директор, керуючий, начальник і т.д.), котрий є уповноваженим власника майна підприємства. Залежно від форми власності та форми господарювання керівник може призначатись, вибиратись або найматись власником (власниками) майна підприємства. Між керівником і власником підприємства укладається контракт (договір, угода), в якому зазначаються права, строки найму, обов'язки і відповідальність перед власником та трудовим колективом, умови його матеріального забезпечення та звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених контрактом та законодавством України.
Керівник здійснює керівництво підприємством на засадах єдиноначальності. На нього покладається відповідальність за схоронність та раціональне використання виробничих фондів, за розробку та виконання виробничих планів, за здійснення технічного прогресу, підвищення якості продукції, продуктивності праці та рентабельності виробництва, забезпечення нормальних умов праці та поліпшення матеріальних і культурних умов життя працівників.
Керівник здійснює всі права, що належать підприємству як юридичній особі. Це права та зобов'язання щодо організації виробництва і праці, права та зобов'язання у взаємовідносинах з іншими підприємствами, кредитними, бюджетними та іншими організаціями. Всі свої функції керівник реалізує через заступників та безпосередньо підлеглі йому функціональні підрозділи. Як правило керівнику підприємства підлягають безпосередньо такі підрозділи апарату управління:
а) Плановий або планово-економічний відділ, що здійснює перспективне та поточне планування на рівні підприємства та його виробничих підрозділів, аналіз їх роботи, статистичний облік та організацію внутрівиробничого господарського рсзрахунку.
6) Відділ праці та заробітної плати, котрий здійснює підготовку та бере участь в розробці показників щодо праці та заробітної плати; керівництво організацією технічного нормування та організацією праці; бере участь в узагальненні та розповсюдженні передового досвіду.
в) Бухгалтерія (головна бухгалтерія), до функцій якої відносяться: облік матеріальних та грошових коштів; розрахунки з працівниками; облік виробництва та його результатів; бухгалтерський облік; контроль за правильністю, законністю та доцільністю всіх господарських операцій.
г) Планово-диспетчерський (планово-виробничий) відділ, котрий відає оперативним плануванням виробництва; розробкою виробничих графіків та контролем за їх виконанням; поточним регулюванням виробництва; міжцеховими складами напівфабрикатів та міжцеховим транспортом.
д) Фінансовий відділ, що здійснює планування, облік та аналіз фінансів підприємства; визначає його доходи та видатки; здійснює оперативну фінансову роботу щодо забезпечення підприємства грошовими ресурсами; проводить розрахунки з партнерами.
е) Відділ технічного контролю, до функцій котрого належать: контроль вхідних даних матеріалів та обладнання; контроль якості продукції; перевірка вимірювальних приладів та інструментів; облік та аналіз браку та його попередження; розгляд рекламацій споживачів.
ж) Відділ капітального будівництва. Він здійснює комплексне керівництво капітальним будівництвом на підприємстві незалежно від способу його проведення. В умовах роботи бурових підприємств цей відділ переважно підпорядкований заступнику начальника з економічних питань.
з) Загальний відділ, котрий охоплює працівників секретаріату, юрисконсульта підприємства, начальника спеціальних служб охорони підприємства. На бурових підприємства даний відділ підпорядкований заступнику з адміністративно-господарської роботи.
Всі економічні служби підприємства в умовах роботи нафтогазового комплексу очолюються головним економістом на правах заступника з економічних питань. При цьому на багатьох підприємствах, крім того можуть створюватись різні економічні лабораторії, відділи з організації виробництва, нормативно-дослідні бюро, що працюють або у формі підрозділів або на громадських засадах.
2. Технічне керівництво. Загальне технічне керівництво підприємством здійснює перший заступник керівника — головний інженер. Відповідно до Закону України "Про підприємства в Україні" головний інженер призначається керівником підприємства і відповідає за розробку планів нової техніки та за їх реалізацію; за підготовку та обслуговування виробництва; за технічний рівень виробництва.
Для успішної реалізації закріплених за ним функцій йому безпосередньо підпорядковані такі функціональні підрозділи:
а) Відділ головного конструктора, до функцій якого належить: проектування нових та удосконалення освоєних конструкцій; керівництво експериментальними цехами та лвбораторією; керівництво і організація технічної інформації. Даний підрозділ знаходиться тільки на підприємствах нафтового машинобудування.
б) Відділ головного технолога, котрий здійснює проектування технологічних процесів; проектування та керівництво виготовленням оснастки; запровадження нових технологічних процесів. На деяких підприємствах до його функцій також віднесено керівництво раціоналізаторською та винахідницькою роботою, а також охороною праці та технікою безпеки.
в) Відділ головного механіка, який керує проведенням ремонтів, доглядом і технічним обслуговуванням будівель і споруд; модернізацією обладнання; виготовленням нестандартного обладнання для механізації і автоматизації виробництва.
г) Відділ головного енергетика, котрий виконує функції головного механіка стосовно енергосилового обладнання та комунікацій, а також забезпечення підприємства всіма видами енергії.
В умовах роботи підприємств нафтогазового комплексу технічна служба має свою специфіку і представлена переважно такими функціональними підрозділами: геологічний, технічний, технологічний, виробничий відділи та відділ охорони праці і техніки безпеки.
Геологічний відділ здійснює вибір та обгрунтування основних напрямків пошуково-розвідувальних робіт; геологічний контроль в процесі буріння та розробки родовищ; виявлення промислових нафтогазоносних горизонтів та оцінку нафтогазоносності площ; коригування проектів розробки родовищ і т.п.
Технічний відділ забезпечує постійне удосконалення техніки; запровадження автоматизації та телемеханізації у виробничі процеси буріння та розробки родовищ; організовує роботу щодо раціоналізації та винахідництва.
Технологічний відділ забезпечує постійне удосконалення технології проводки свердловин, їх конструкцій, промивальних та цементних розчинів; веде облік та аналізує роботу бурового інструменту; контролює нагнітання робочого агента в пласті і т.д.
Виробничий відділ здійснює керівництво та розробляє графіки впровадження робіт і контролює їх виконання; займається нормуванням використання основних фондів, виробничих потужностей, витрат матеріалів та ін.
3. Керівництво зовнішніми зв'язками. Функції керівництва зовнішніми господарськими зв'язками підприємства здійснює заступник керівника з загальних питань. Його основне завдання — забезпечення виробництва необхідними матеріалами, паливом, обладнанням, інструментом та організація договірних відносин із замовниками та постачальниками. 3 цією метою йому підпорядковано відділ матеріально-технічного постачання, який відає складанням заявок на матеріальні ресурси, укладанням договорів, контролем за їх виконанням, а також здійснює керівництво складським господарством.
В умовах підприємств нафтогазового комплексу сюди також віднесено забезпечення необхідним транспортним обслуговуванням через систему управлінь технологічного транспорту (складання заявок,їх виконання і т.п.).
4. Керівництво соціально-культурним обслуговуванням. На крупних підприємствах ця функція покладається на заступника (помічника) керівника з кадрів та побуту. Залежно від конкретних умов ця функція може бути представлена: відділом кадрів, відділом підготовки кадрів і технічного навчання, житлово-комунальним відділом.
Відділ кадрів відає прийомом та звільненням кадрів, їх переміщенням, організованим набором та контролем за виконанням умов набору та найму.
Відділ підготовки кадрів та технічного навчання відає системою підготовки кадрів з відривом та без відриву від виробництва, а також виробничим навчанням студентів вищих навчальних закладів і технікумів. 3 цією метою можуть використовуватись навчально-курсові комбінати.
Житлово-комунальний відділ відає житловим фондом, його будівництвом і ремонтом; культурно-побутовим обслуговуванням працівників; організовує роботу дошкільних дитячих закладів, літніх таборів, будинків культури, клубів, будинків відпочинку; займається організацією поліклінік і лікарських (медичних) пунктів, їдалень, буфетів.
Безперечно, перераховані ланки апарату управління підприємством не є вичерпними, склад та перелік їх функцій можуть змінюватись залежно від конкретних умов. Але навіть при великій кількості факторів, що впливають на організаційну структуру, можна визначити типову структуру апарату управління основних підприємств нафтогазового комплексу: геологорозвідувальних, бурових, нафтогазовидобувних підприємств трубопровідного транспорту.
На рис. 4 наведено принципову схему організапійної структури управління бурових робіт.

Організація процесу управління підприємством.

Ефективна організація праці керівників апарату управління неможлива без правильної їх розстановки, чіткого визначення обов'язків та відповідальності кожного виконавця. Організація праці працівників апарату управління регламентується нормативними документами: єдиною номенклатурою посад, положенням про структурні підрозділи, посадовими інструкціями, посадовими регламентами, інструкційно-технічними картами та ін.
Раціональний поділ праці у сфер